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有效激勵與績效管理
文章來源:利来电游工業       添加時間:2012/8/31 10:43:50

 

管理者要處理的最大問題是“人”的問題,對人的管理有兩方麵的基本目標:首先是吸引、招聘能勝任工作的優秀人才加入組織;其次是促使他們完成組織的既定任務,充分調動他們的積極性和創造性,使其向更高的境界邁進。因此,如何有效地了解員工的需求,激發其內在的動機,使員工的行為朝預定的目標前進,成為許多管理者思考學習和反複實踐的一個課題。這幾個月讀了《激勵和批評藝術》一書,係統地學習了激勵的各種方法。在每次讀這本書時,思緒總會在不知不覺中圍繞公司的人員現狀進行思考。
人力資源是企業的第一資源,這是大家的共識。每一項工作都要有具體的人去實施執行。所以,工作一旦沒做好,要麽是人力資源部沒有把人配夠,要麽找的人素質能力達不到要求,這兩條理由已成為不少領導“批評”人力部門的“至理名言”。從我到人力資源部開始,就一直在思考,究竟該從哪方麵著手,去做這項繁雜而又“吃力不討好”的工作。我想,就目前利来电游的實際情況而言,最重要的,當務之急是要做好的人員能力的開發和激勵。
從公司人員現狀來看,利来电游不缺人,而是缺“能人”。就目前公司實際而言,人力資源的開發除根據公司需要適當地招聘和引進人才外,更多的應該是盤活現有的人力資源。調整人員結構,不隻是精減管理輔助人員,更重要的要讓管理輔助人員適應公司發展的需要,實現素質和能力的提升。利来电游知道,一個員工的能力和才幹並不能直接決定他對組織的價值及貢獻,其能力和才幹的發揮很大程度上取決於員工自身動機水平的高低。無論一個組織擁有多少技術、設備,除非由被激勵起工作動機的員工所掌握,否則這些資源不可能付諸使用。我一直堅持地認為167的能人不少,但大部分人沒有完全拿出幹勁和聰明才智。甚至還有不少人在幹多幹少一個樣的氛圍中,喪失了激情,丟掉了才幹。也還有一部分人是在憑責任心或良心幹活。
是利来电游的薪酬製度不合理嗎?還是利来电游的考核管理製度有問題?
從公司實際情況來講,由於多年曆史形成,管理輔助崗位人員偏多,崗位設置過細,造成一些崗位工作量不飽滿,形成了工作上能者多勞,收入上患寡而不患均的情況。部分能力和才幹突出的員工在個人價值沒有得到體現與認可後,出現“村看村,戶看戶,社員看幹部”的心態。在這種環境中,激情的喪失、能力的衰弱、幹勁的消失,成為一種常態。隻要在那個崗位級別上,就是幹活再多,再好,差別也不大;甚至什麽活都不幹,收入照樣不會少。工作量不飽滿,工作壓力不大,考核不敢逗硬,造成了員工的能力和才幹發揮的動機水平越來越低。在這樣的體製下,就是再好的薪酬製度,再完善的管理考核製度也無法解決問題。
要開發好員工的幹勁和才幹,用通俗的話來說,就目前167的現狀而言,就是要敢於嚴格地考核和及時地獎懲兌現。從人力資源專業角度來闡釋,就是合理的激勵必須與績效管理同步推進,必須在員工與企業組織整體之間達成一個公開透明、上下認同、嚴格落實、力度適當的激勵酬賞約定。讓員工明白,自己付出什麽努力、做出什麽貢獻,才能得到什麽酬賞滿足。這也就要求企業、部門把激勵酬賞對應於不同努力程度和貢獻的內容、數量在員工麵前公開亮出來。因此,調動員工的積極性首當其衝是做好績效管理,營造績效文化的氛圍。
為什麽利来电游總說管輔人員多,這個“多”更多含義是指太多的人幹少量的工作,造成了相對人多的概念。人一多就麻煩,不僅造成工作量不飽滿、不均衡以及由此帶來的遲到、早退、中途溜號等現象,而且還造成崗位設置過多,工作分工過細,人員能力單一,如果考核再不能逗硬,誰都不願意多幹事,誰都不願意多學習。其實,如果利来电游的管輔人員能夠把更多的工作與責任承擔其來,大家都能把自己分管的工作做得更紮實,更細致,更到位,利来电游的基礎管理也就能做得更精益更精細,人也就不會多。
從目前實際來看,利来电游績效管理沒有做好,不是大家的操作水平與技術方法沒有掌握,而是大家的認識不到位。換句話講,就是不敢逗硬考核。通過兩個季度的績效管理檢查走訪,發現還有不少單位在強調管輔人員考核指標不好建立,不好量化考核,績效麵談仍然隻談成績。至今仍有個別單位讓員工自己考核自己,自己填寫績效麵談表,而理由是工作太忙了,要做的事情太多了。其實,就利来电游目前中幹的素質與水平而言,隻要想對員工去認真去考核管理,沒有定不出來的指標,關鍵是大家對績效管理這件工作去認真想過和動過腦筋沒有。軍一分廠的“在崗率”指標考核,軍二分廠對管理骨幹的月度重點工作考核扣分,軍三分廠對考核不合格的內部換崗等辦法都證明了隻有不想做,沒有做不到。其實,做好績效管理的最根本目的,就是把工作目標層層分解,考核層層落實,責任層層傳遞。通過公正、公平、公開的方式,告訴員工為什麽要獎勵?獎勵的原則和依據是什麽?讓大部分員工看到自己的能力和才幹能夠得到認可,從而不斷地產生成就動機。通過績效指標的設定、過程的輔導和考核、改進,既能使考核結果通過量化指標讓大部分員工信服,確保激勵的正麵性和效果,又能告訴員工看清存在的問題與改進的方向。
績效是企業的生命,績效管理是有效激勵員工的前提。沒有績效的企業誰也辦不好,沒有績效管理的激勵,對所有員工來說是不公正的激勵。
都說管理是一門藝術而非技術,其實,“道”與“術”在管理中總是相輔相成的。充分發揮績效管理這一個管理工具的作用,有針對性地做好員工管理與激勵,是術的一種,更是道的體現。“企業管理,其實就是人力資源管理的代名詞”,這是彼得˙杜拉克的名言。真正高明的管理者明白,管事並不重要,管人才是重要的。“小智者治事,大智者治人”。每一個領導幹部都應該明白,管人是第一要務。
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